Problemas do Português: 2016

sábado, 31 de dezembro de 2016

“Terras de Sofala, África”

sobre “Terras de Sofala, África”

CHRONICA DE D. MANOEL escrita por Damião de Goes; 1749; PDF - pp. 179 - 183

Capítulo IX

De como o rei, depois da partida de D. Francisco deAlmeida, mandou Pero de Anhaia a Sofala com seis velas, para aí fazer uma fortaleza e do que em sua viagem passou até que faleceu e da chegada de Cid Barbudo e Pero Quaresma à Índia que partiram do reino depois dele.

Pero de Anhaia era capitão de uma das naus que iam em companhia de Dom Francisco de Almeida para ficar por capitão da fortaleza que se iria construir em Sofala, mas esta nau perdeu-se no porto de Lisboa, pelo que o rei mandou a Dom Francisco que deixasse esta fortaleza por construir e fosse fazer a de Quíloa, como já estava estabelecido.

Quando Dom Francisco partiu, o rei mandou aprontar seis naus e deu a capitania a Pero de Anhaia. As outras cinco, uma era capitaneada por Francisco de Anhaia, filho do mesmo Pero de Anhaia que havia de ficar por capitão do mar em Sofala com duas naus e Pero Barreto de Magalhães que, depois da fortaleza acabada, havia de ir para a Índia como capitão das outras quatro. Os outros capitães eram João Leite, natural de Santarém e Manuel Fernandes que ia provido da feitoria desta fortaleza e João de Queirós.

Esta armada partiu do porto de Belém num domingo, dia da Trindade, 18 de Maio do mesmo ano de 1505, e tão adiante como a Serra Leoa, querendo João Leite, do garoupes da sua nau, aferrar uma dourada (peixe), caiu ao mar e sem o verem mais (porque as botas se enchem depressa de água e os marinheiros não conseguem descalçá-las e vão por isso ao fundo e também porque era muito raro haver um que soubesse nadar), se foi ao fundo e os da nau substituíram-no, elegendo para capitão Jorge Mendes. Desta paragem foram tanto na volta do sul para dobrarem o Cabo da Boa Esperança que se puseram em altura que havia tanto frio e neve que se gelava a água e o vinho e quase que não podiam vencer a neve com as pás e com este trabalho passaram o Cabo sem o ver.

Aos quatro dias de Setembro, passou Pero de Anhaia o cabo das correntes com Francisco de Anhaia e Manuel Fernandes e foi surgir sobre a barra de Sofala para aí esperar as outras três naus, onde depois chegou a de que fora capitão João Leite e agora era Jorge Mendes e a de que fora João de Queirós e agora o era João Vaz de Almada que contou a Pero de Anhaia como João de Queirós viera ter à baía das Vacas e que, querendo abastecer-se de carne, entrara meia légua pelo sertão, onde os da terra o mataram a ele, ao mestre da nau e piloto e dos que com ele foram, não escaparam mais do que Antão de Gá, escrivão da nau, muito ferido, e outros quatro e que, partidos daquela baía toparam com a nau de que fora capitão João Leite e pediram a Jorge Mendes que lhes desse capitão para os reger e um piloto que os governasse e que Jorge Mendes lhe rogara que se passasse para aquela nau como capitão e lhe dera o seu mestre para mandar aviada.

Depois da vinda de Jorge Mendes e de João Vaz de Almada, chegou António de Magalhães, irmão de Pero Barreto num batel com recado a Pero de Anhaia de como ficara no Cabo de S. Sebastião porque o seu piloto, por não saber o parcel, não ousava de se aproximar; que lhe mandasse o seu para o levar daquele porto ao de Sofala, o que sabido mandou lá João Vaz de Almada com a sua nau e com ele o piloto de Francisco de Anhaia.

Chegado Pero Barreto à barra de Sofala, Pero de Anhaia entrou para dentro da barra com quatro das suas naus mais pequenas porque as duas, por serem grandes, deixou de fora. Depois da chegada, mandou logo recado ao senhor da terra, que se chamava Sufe, para se encontrar com ele, cujo encontro se ordenou acontecer numas casas que tinha junto ao rio, numa povoação chamada Sagoe com cerca de mil vizinhos, de que muitos eram mouros mercadores que dali enviavam ouro para Quíloa, Mombaça e Melinde porque os mais do lugar, costa e sertão são gentios, cafres.

As casas eram grandes, térreas cobertas de ola, as paredes de sebe barradas de barro: tinham muitos pátios cercados com árvores e cava ao redor delas, com sebe de espinheiros tecidos, mais forte do que se fora pedra e cal; destes espinhos tecidos, na Flandres e na Alemanha, cercam os jardins com suas cavas porque assim os têm por mais seguros dos ladrões.

O rei ou senhor de Sofala seria homem de setenta anos, alto de corpo, baço, membrudo e cego que, segundo o que os da terra diziam, fora um cavaleiro muito esforçado e temido, com o qual Pero de Anhaia se encontrou nestas casas numa câmara pequena, forrada a panos de seda, lançado sobre um catel, coberto com um pano de seda e junto dele um grande molho de azagaias. Esta câmara estava no fim de uma sala muito estreita e comprida, na qual estariam bem cem mouros baços, descobertos da cintura para cima e para baixo cachados com panos de seda e algodão e outros tais sobraçados com sotas de seda nas cabeças e nas mãos ramais de âmbar e nas cinturas cutelos nus com tachas de marfim, guarnecidos de ouro assentados todos em tripeças baixas, com os assentos de couro com cabelo. Em Pero de Anhaia passando pela sala com os capitães, feitor e gente nobre da frota porque a outra ficava à porta da sala, todos se levantaram, fazendo-lhe grande cortesia com as cabeças baixas quase até ao chão. Entrando Pero de Anhaia nesta câmara o rei, assim cego como era, fez muita cortesia e gasalhado e logo ali ouve dele licença para fazer uma fortaleza, oferecendo-se-lhe para tudo o que dele mais fosse necessário. Depois das despedidas, saiu com ele um mouro muito privado do rei, chamado Acote Abexi de nascimento, fazendo-lhe muitos oferecimentos, pelo que Pero de Anhaia, sabendo a valia que este Acote tinha, com um presente que mandou ao rei, lhe mandou outro a ele e em retorno do qual, Acote mandou-lhe vinte portugueses que tinha em seu poder que eram dos que escaparam da nau de Lopo Sanches e que disseram que sempre foram muito bem tratados.

Pero de Anhaia trabalhou com a ajuda de Acote para juntar logo as achegas que lhe eram necessárias para a fortaleza e depois de juntas as mais a fundou entre o lugar de Sagoe e outra povoação dobra de quatrocentos vizinhos junto da barra, na qual se começou a trabalhar aos vinte e um dias de Setembro do mesmo ano de 1505 e sendo já a maior parte da obra feita, Pero Barreto se partiu para a Índia com a sua nau e com a de Pero de Anhaia, de que foi por capitão Gonçalo Álvares que viera por piloto da frota. Continuou-se a obra da fortaleza com muito trabalho e diligência até ao fim de Novembro e, estando já quase acabada, Pero de Anhaia mandou seu filho Francisco de Anhaia que fosse correr a costa até Moçambique e com ele Gonçalo Vaz de Goes que ali viera ter e João Vaz de Almada que se havia de ir de aí para a Índia e lhe deu mais outro navio de que ia por capitão um seu criado que havia de ficar com ele em guarda da costa.

Gonçalo Vaz Goes e João Vaz de Almada se apartaram em Moçambique de Francisco de Anhaia e foram ter a Quíloa, onde encontraram Pero Barreto, Gonçalo Álvares e Lucas da Fonseca que se perdera da frota do vice-rei, onde, pouco tempo depois, veio ter Francisco de Anhaia num zambuco que tomara dos mouros porque a sua nau se perdeu com outra que tinha tomada de Cambaia, carregada de muita roupa, todos, debaixo da capitania de Pero Barreto, partiram de Quíloa para a Índia na semana santa do ano de 1506 e chegaram a Anchediva a 18 de Maio, onde todas as naus invernaram excepto a de Lucas da Fonseca que passou.

Partidas estas naus, Pero de Anhaia continuou para acabar de todo a fortaleza para o que o ajudavam os mesmos da terra. Vendo os mouros que lhes tiravam muita parte do resgate do ouro que eles costumavam fazer com os mercadores que vinham do sertão, ordenaram lançar da terra os nossos, dando a entender a Sufe que a nossa vinda não fora buscar a sua amizade, mas sim o lançarmos da terra como tínhamos feito em Quíloa e em muito outros lugares da Índia e com estas palavras e outras do género o induziram a trazer secretamente mais de mil cafres para, de súbito, darem sobre os nossos e lhes tomarem a fortaleza; do que Pero de Anhaia foi avisado pelo mouro Acote que, além da amizade que nisso mostrava se lhe ofereceu para o ajudar com toda a sua valia, o que, sabendo Pero de Anhaia, se começou a aperceber com a maior dissimulação que pôde para o dia que, feita guerra, havia de declarar essa amizade, no qual os cafres vieram cometer os muros da fortaleza muito denodadamente com tiros de arremesso e setas de fogo, sendo já Acote lançado dentro com cem homens seus parentes e criados com cuja ajuda os cafres foram tratados de maneira que se arredaram afora, os quais logo começaram de servir os tiros de bombardas com que mataram os mais deles (cafres), o que vendo os outros se arredaram a quem os nossos logo saíram com Acote e, seguindo-os, chegaram à aldeia onde eram as casas do Sufe. Pero de Anhaia entrando nelas se foi direito à sua câmara (do Sufe), o qual, posto que fosse velho e cego, não perdeu o ânimo e coração de bom cavaleiro, arremessando as azagaias que tinha a par de si contra a porta da câmara; com uma feriu Pero de Anhaia no pescoço; o que vendo isto, o feitor Manuel Fernandes arremeteu ao Sufe e lhe cortou a cabeça.

Do feito, os nossos ficaram senhores das casas e do lugar e aos moradores deste lugar Pero de Anhaia mandou que não se fizesse mais mal do que já estava feito. A cabeça de Sufe, por fazer espanto aos da terra, foi posta na ponta de uma lança na tranqueira da fortaleza e em galardão do serviço que Acote fizera e amizade, Pero de Anhaia lhe deu aquele senhorio de Sofala e o investiu nela em nome do rei D. Manuel em acto público que para isso se fez, o que Acote aceitou, declarando-se vassalo dos reis de Portugal com promessa de sempre os servir bem e lealmente, do que tudo se fizeram documentos públicos assinados por ele e pelos principais da terra e por Pero de Anhaia e oficiais da feitoria e outros portugueses que seriam até quarenta porque os mais eram já mortos de doença, da qual infecção Pero de Anhaia faleceu daí a poucos dias, em cujo lugar sucedeu o feitor Manuel Fernandes que depois de ser capitão fez dentro da tranqueira uma torre de pedra e cal muito forte.

A esta capitania, ele serviu pouco tempo porque no ano de 1506, chegaram à Índia Cid Barbudo e Manuel Quaresma que partiram do reino depois de Pero de Anhaia, aos quais o rei mandou que corressem toda a costa do Cabo da Boa Esperança até Sofala a ver se achavam novas de Francisco de Albuquerque e Pero de Mendonça. Já na Índia, por Cid Barbudo e Manuel Quaresma soube o vice-rei D. Francisco de Almeida da morte de Pero de Anhaia, pelo que despachou logo por capitão de Sofala, Nuno Vaz Pereira, ao qual mandou que, de caminho, prouvesse nas diferenças que havia em Quíloa, por o rei Mohamed Anconii ser morto por traição do rei de Tirensicundi, parente do rei Abrahemo desterrado e por alcaide-mor mandou Rui de Brito Pataleão. Pelo que Manuel Fernandes se foi para a Índia no navio em que eles vieram, sem mais querer servir de feitor, tendo-se por agravado (= ofendido, menosprezado) do vice-rei lhe responder tão mal às mercês que, por galardão de seus serviços, ele esperava.

Capítulo X

Em que trata da terra de Sofala e dos costumes dos que nela vivem e no grande reino de Benomotapa

Os escritores antigos partem a Etiópia em Superior e Inferior e no Superior Oriental está o lugar e terra de Sofala, na costa do mar que chamam Prassodum. Estas duas Etiópias tomaram o nome de Etíope, filho de Vulcano, que foi rei e senhor delas. Diz Diodoro Sículo que foram os etíopes os primeiros homens que tiveram conhecimento de Deus e primeiro usaram religião e cerimónias no culto divino e foram os primeiros que acharam o modo de escrever e que deles veio o conhecimento destas coisas aos egípcios donde diz que eles descendem e tomaram as leis por que se governavam. Mas estes etíopes, a meu juízo, devem ser os da terra do Abexi por ser gente que há muito tempo tem a Lei que Deus deu aos judeus pela mão de Moisés e não os que vivem do mar da Arábia até ao Cabo da Boa Esperança e no sinal disso é serem tão incultos e bárbaros como são.

Antigamente tiveram os etíopes daí dois deuses: um imortal que é criador de todas as coisas e as rege sem nelas haver nenhum defeito e outro mortal que têm por incerto, assim a ele como as coisas que por ele se regem e governam. (pelo que sabemos actualmente, o imortal, Deus, do universo da Vida e do Bem e o outro é o Espírito Universal, das trevas e da morte)

É toda esta região dos etíopes tão abundante de minas de ouro que faziam antigamente mais cabedal de cobre que de ouro e ao cobre estimavam mais. Escreve Heródoto que, querendo Cambyses, rei da Pérsia, filho de Ciro, fazer guerra ao mesmo tempo a Cartagineses, Amónios e Etíopes mandou a estes orientais os seus embaixadores para, por amizade os submeter ao seu império e por estes mandou em presente ao rei (da Etiópia) que então era, entre outras algumas coisas, joias de ouro, de que o rei se rindo em desprezo do presente, mandou mostrar aos embaixadores as casas onde guardavam os malfeitores que, em vez de ferro, viram que eram de ouro todas as cadeias (casas) e outros instrumentos com os quais aqueles homens estavam presos.

Desta abundância de ouro, tiveram os gregos ocasião de efabularem, como é seu costume, dizendo que a mesa do sol estava nesta região das duas Etiópias, dando a entender ser esta terra toda uma pasta de ouro a que quiseram pôr o nome de mesa do sol. A esta estrela atribuem os poetas e alquimistas o metal do ouro.

Entre outros muitos costumes antigos desta gente, era um que, se o rei tinha algum jeito bom ou mau ou alguma deficiência física ou manqueira ou vício ou virtude, todos os nobres e domésticos da sua Casa faziam por imitar nos costumes e por manqueira ou aleijão se aleijavam todos na mesma parte do corpo onde o rei era aleijado.

Não sei se guardam ainda estes costumes porque não falei com homem português que estivesse na corte do rei de Benomotapa nem pus isto aqui senão para exemplo de que os reis e príncipes se devem muito guardar de terem maus feitios e costumes e modos de falar porque deles tomam os criados, familiares e ficam sujeitos a tais manhas, das quais os que os criam e instituem e andam no tempo da meninice e tenra idade a par deles, os podem pela maior parte por bons modos e honestos exemplos, divertir.

No sertão desta terra de Sofala e mais aquém para nós, começando quase do Cabo da Boa Esperança, fica o grande reino de Benomotapa, ao qual este reino de Sofala era sujeito antes que nós viéssemos a esta terra. Deste reino, rei e costumes farei aqui um discurso no mais breve modo que puder por me parecer que são todas estas coisas de qualidade que merecem fazer-se delas menção nesta nossa Crónica.

O rei desta província é grande senhor porque, segundo dizem, tem um circuito dos seus senhorios com mais de oitocentas léguas, além de alguns reis e senhores que lhe obedecem e pagam tributo de ouro, do qual já os da terra que os mouros que entre eles vivem, deram de muito tempo a esta parte e lhe nós acrescentamos, em quase setenta anos que descobrimos estas províncias.

Todo este reino de Benomotapa é muito fértil em mantimentos, frutos e animais de criação. Há nela tantos elefantes bravos que não se passa ano nenhum em que não matem, os que os caçam, de quatro a cinco mil de que vai para a Índia grande quantidade de marfim.

É muito abundante em ouro que se acha em grande quantidade tanto em minas como em rios e lagoas. Destas minas há umas, no reino de Batua, de que o rei é vassalo do de Benomotapa, a comarca em que estão chama-se Toro e é toda em campo raso e são as mais antigas minas que se sabem em toda aquela região. No meio desta campina, está uma fortaleza toda lavrada de cantaria muito grossa e grande pelo lado de fora e de dentro, de obra muito bem feita e bem assentada tanto que, segundo dizem, não se vê cal entre as suas junturas. Sobre a porta desta fortaleza está um letreiro talhado em pedra que, por ser muito antigo não se compreende o que quer dizer. Em alguns montes que aquela campina tem, estão outras fortalezas feitas do mesmo modo, nas quais todas têm o rei, capitães e o que se pode delas julgar é que foram feitas para guarda daquelas minas de ouro e para receber o príncipe, a quem pagavam, por oficiais que, para isso, nelas teria porque assim o fazem ao presente os reis daquele reino de Benomotapa, do qual os habitantes são todos pretos, de cabelo frisado a que os vizinhos normalmente chamam cafres.

Estes não adoram nenhum ídolo nem o têm; crêem que há um só Deus, Criador de todas as coisas, que adoram e ao qual se encomendam, no que parece que, em parte, continuaram até agora no que atrás disse do seu antigo modo de crer. Têm por religião alguns dias de guarda, entre os quais entra o dia em que nasce o seu rei. Nenhum crime castigam com maior rigor do que o da feitiçaria porque a todos os feiticeiros matam por justiça sem perdoar a nenhum.

Têm tantas mulheres quantas podem manter, mas a primeira é senhora das outras e os filhos desta são herdeiros e não casam senão com mulher a que já viesse a sua menstruação porque acham que, se antes de lhe vir a menstruação conhecem homem, os seus filhos são todos fracos e de pouca vida.

Este rei de Benomotapa tem grande estado, serve-se (da comida) de joelhos e com salva. Quando bebe, tosse ou espirra, todos os que estão na casa, em alta voz, lhe dão profaça e o mesmo fazem os que estão fora de casa quando ouvem estes e, de mão em mão, corre o profaça e se lhe dá por todo o lugar e assim se sabe que o rei bebeu ou tossiu e espirrou.

Neste reino, nenhuma casa tem porta excepto as dos senhores e pessoas principais, isto acontece por privilégio que o rei para isso lhes dá e diz que as portas se põem nas casas com temor dos ladrões e malfeitores, dos quais ele é obrigado como rei, a guardar o seu povo e sobretudo os pobres.

As casas são todas de sebe, barradas de barro, do modo que pintei as do Xeque de Sofala. Este rei usa duas insígnias: uma é uma enxada muito pequena com o cabo em marfim que traz sempre à cintura porque dá a entender a seus súbditos que trabalhem e administrem a terra para com o que ganham, poderem viver em paz, sem tomarem os bens alheios; a outra insígnia são duas azagaias: com uma faz a justiça e com a outra defende o seu povo.

Traz continuamente na sua corte todos os filhos dos reis e senhores que lhe estão sujeitos por lhe terem amor de criação e também para que os pais deles não se levantem com as terras que dele têm.

Traz sempre no campo, quer em tempos de paz ou de guerra, um exército de muita gente, cujo capitão-geral se chama Zono e isto faz para ter a terra pacífica e se lhe não levantarem alguns dos senhores e reis que lhe estão sujeitos.

Todos os anos, manda muitos dos principais da sua corte por todos os seus reinos e senhorios a dar fogo novo; o que se faz do seguinte modo: cada homem destes, ao chegar às casas dos reis, senhores, cidades e lugares, manda apagar o fogo que aí há em nome do rei e, depois de apagado, vêm todos tomá-lo dele em sinal de obediência e quem isto não faz é considerado traidor e rebelde e, por tal, manda o rei castigá-lo e se é pessoa ou cidade poderosa, manda sobre eles o capitão Zono que anda sempre no campo para acudir a estas coisas.=

Lagos, 31 de Dezembro de 2016

Transcrito para o português actual por Maria Carmelita de Portugal

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sábado, 29 de outubro de 2016

livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH

in livro “O Futuro do Sucesso (viver e trabalhar na nova economia)” de Robert B. REICH; 1ª edição portuguesa; vol.22; colecção Actualidades; Lisboa; editora Terramar; original – 2000 e edição portuguesa – 2004; pp.362.

São extractos-chave deste livro que achei importante guardar e agora venho partilhar convosco.

(pp.50-3) «O sistema emergente é bastante diferente. Cada vez mais as tecnologias digitais permitem que os vendedores criem produtos à medida para satisfazer determinados compradores, mas continuem a reduzir os custos de produção.

Como é que eu consegui comprar tão barato as minhas camisas e calças feitas por medida? Foi graças a robôs programáveis, a ferramentas mecânicas controladas numericamente, a sistemas computorizados de encaminhamento e à internet. Ao contrário das velhas máquinas e linhas de montagem, estes novos sistemas fazem instantaneamente uma coisa e logo a seguir outra diferente. A minha encomenda seguiu directamente para um computador onde foi transformada em símbolos digitais e em seguida enviada para uma máquina que pegou numa peça de tecido, cortou-a de acordo com as minhas instruções e coseu tudo num abrir e fechar de olhos. Depois, o produto acabado foi-me enviado. Entretanto foram seres humanos que programaram os robôs, criaram o software e o portal na web e o comercializaram.

Fazer por encomenda começa a ser a regra.

(p.55) O valor real da encomenda da minha camisa e das minhas calças está no sistema que a transforma em instruções digitais ao longo do caminho, que acompanha todos os passos para garantir que ela seja executada rápida e correctamente e que depois ma envia. Essencialmente eu estou a comprar produtos intangíveis.

As empresas estão a fundir-se em monstros gigantescos de telecomunicações-entretenimento-internet-finança e o leque de vendas a retalho continua a diminuir. Na maior parte dos casos, a vantagem deste tipo de concentração não reside na escala da produção, mas sim no marketing e no reconhecimento da marca.

Actualmente, a força competitiva consiste em ser melhor, mais rápido e mais barato do que os rivais. O marketing e a publicidade estão a ceder terreno a um marketing específico e dirigido a clientes únicos (homens de meia-idade e de tamanho invulgar como eu.

➢ As empresas mais dinâmicas transferem-se para novos mercados porque não precisam de produzir em grande escala para serem bem-sucedidas.

➢ Os músicos contactam directamente os ouvintes através da web, contornando as grandes empresas discográficas que antes eram as intermediárias.

➢ Os vendedores de antiguidades encontram compradores através das leiloeiras electrónicas.

➢ Os adeptos do comércio electrónico negoceiam online, vinte e quatro horas por dia, à margem do resto da humanidade.

➢ As microempresas contratam designers para criarem portais e pagam uma avença mensal a um fornecedor de serviços da internet para os acolherem; alugam uma linha de um servidor seguro para transacções com cartões de crédito e contratam um banco para geri-las. Quando é necessário, recorrem a um reservatório global de especialistas. Encontram todos estes serviços na internet e também os seus clientes.

Os compradores estão a conseguir ter um acesso muito melhor exactamente àquilo que pretendem.

(pp.74-80) Na nova economia, as empresas dependem de economias de fiabilidade. O seu valor económico não advém dos activos que elas têm nem dos empregados que elas supervisionam, mas da confiança que conseguiram inspirar nos compradores. A única coisa que a nova grande empresa tem de controlar e aumentar permanentemente é o seu activo mais valioso: a reputação de melhor satisfazer os seus clientes.

➢ A Disney é um guia fiável para o entretenimento familiar. O seu portal encaminha os clientes para férias em família, vídeos, livros, música, acontecimentos desportivos e actividades familiares online. As pessoas que a Disney emprega directamente e os activos que ela controla contribuem apenas em parte para estas ofertas e essa parte vai diminuir no futuro. A maioria dos produtos e serviços “Disney” serão produzidos num circuito independente. A Disney procede a uma pré selecção para ser consistente e assim aumentar a sua reputação com o entretenimento familiar de alta qualidade e cobrará uma pequena comissão sobre a venda de cada um. Se for bem gerido, o portal da Disney continuará a desenvolver maiores economias de fiabilidade e a depender cada vez menos de economias de escala.

➢ A Dell tornou-se um portal de marca de computadores e conseguiu aumentar facilmente o seu franchise de modo a incluir outro equipamento de escritório, equipamento de telecomunicações e tudo o resto que ajude os compradores a trabalhar com maior eficiência. A Dell não produz directamente nenhum dos seus computadores. Liga a sua cada vez maior carteira de clientes à sua crescente carteira de fornecedores através da internet. Em seguida, os seus subcontratados associam-se para fazer as suas encomendas. A Dell limita-se a atrair clientes e a controlar a qualidade. Depois recebe uma comissão por cada venda.

➢ Actualmente a maioria dos filmes são produzidos por pequenos grupos empresariais que fazem contratos com grandes estúdios de Hollywood para comercializar e distribuir as suas obras. São grupos independentes de trabalhadores que criam também quase todos os outros produtos de entretenimento. Mais de 90% das cerca de 7000 empresas de entretenimento existentes na região de Los Angeles têm menos de dez empregados.

➢ Empresas como a Warner Music, a EMI e a Sony têm de especializar-se em descobrir grandes artistas e em fazer o seu próprio marketing junto dos clientes, assumindo um papel de orientadores na música que os clientes apreciam.

➢ Todas as grandes marcas estão prestes a transformar-se num portal da web que estabelece a ligação electrónica entre os compradores e os vendedores certos.

➢ A Yahoo é uma grande porta de entrada para o conteúdo da internet.

➢ A Charles Schwab, para os serviços financeiros.

➢ A Amazon.com para livros e música e no futuro talvez para produtos intelectualmente estimulantes ou de entretenimento que possam ser prontamente embalados e enviados.

➢ A IBM cada vez mais está a prestar consultoria e assistência técnica, muitas vezes através da internet.

➢ A universidade de Harvard está a transformar-se no mais importante portal de marca na esfera do ensino. É a segunda marca mais conhecida do mundo, após a Coca-cola. Harvard confere o seu franchise de prestígio a uma vasta gama de centros de investigação, institutos, cursos de formação para executivos, camisas, chapéus, fronhas de almofadas, animais de peluche, um plano de saúde, um grupo hospitalar, revistas, jornais e uma editora. Emprega directamente apenas uma pequena parcela das pessoas que produzem estes bens e serviços; cobra comissões sobre o trabalho dos restantes.

➢ Harvard está bem posicionada para ser harvard.com – um portal de marca de primeira linha para uma vasta gama de produtos educativos através da internet que reúna fornecedores de todo o mundo e venda a pessoas de todo o mundo que vêem na marca Harvard um guia de confiança.

➢ Os museus sem fins lucrativos albergam estabelecimentos de venda a retalho com fins lucrativos e restaurantes; promovem lojas de prendas online onde apresentam bugigangas feitas por produtores que visam o lucro; alugam as suas salas e galerias a empresas para determinadas funções e concedem sob licença o seu nome a uma gama de produtos vendidos com fins lucrativos.

Na economia emergente, muitas vezes os compradores não sabem o que querem e usam o portal de marca como meio para o descobrir. Os grandes portais de marca representam soluções, mais do que produtos específicos.

Os portais de marca só conseguem manter a sua reputação de fiabilidade se continuarem a comportar-se como agentes dos compradores e não como vendedores. O valor de uma marca deteriora-se quando ela deixa de ser um excelente guia para aquilo que é excelente, quando os compradores, de algum modo, se sentem enganados.

Esta dinâmica – a necessidade competitiva que certos pequenos vendedores têm de associar-se a portais de marca grandes e fiáveis e que os grandes portais de marca têm de passar de produtores a representantes dos compradores – explica um aparente paradoxo da economia moderna. É uma relação de cooperação. Os grupos de empresas especializam-se na criação de grandes produtos. Um grupo comparativamente pequeno de grandes marcas funciona como conselheiro fiável dos consumidores.

(pp.81-91) Mesmo depois de atrair um cliente, o desafio de um vendedor ainda não terminou. Ele tem de conservar o cliente. O vendedor depende mais do cliente do que este depende dele porque é muito mais dispendioso ganhar um novo cliente do que descobrir um novo vendedor: «Depois de o encontrar nunca mais o deixe fugir».

Há várias técnicas para aumentar a fidelidade:

➢ continuar a reduzir o preço e a acrescentar valor àquilo que o vendedor oferece para que o cliente não tenha razões para mudar.

➢ Acompanhe de perto o desempenho dos seus rivais. Se eles descobrirem uma nova maneira de reduzir custos, melhorar a qualidade ou inventar algo melhor, faça imediatamente o mesmo.

➢ A criação de um sistema de interconectividade cuja utilização seja tão ampla que, na prática, todos os vendedores sejam obrigados a recorrer a ele assim como todos os compradores.

➢ Acima de tudo, acarinhe o seu cliente. Satisfaça-o. Surpreenda-o com a sua solicitude. Ofereça-lhe vantagens especiais, se ele se lhe mantiver fiel.

➢ Eles podem oferecer aos compradores um amplo leque de descontos se partilharem as informações com outros vendedores – companhias aéreas, empresas de aluguer de automóveis, hotéis e teatros.

➢ Os doadores sistemáticos de Harvard são recompensados com viagens especiais, seminários e visitas;

➢ os membros leais do Metropolitan Museum, com convites exclusivos para o pré visionamento de exposições de impressionistas ou de antiguidades;

➢ os hóspedes fiéis dos hotéis têm tratamento VIP à chegada em vez de ficarem na fila da recepção à espera de serem atendidos.

➢ A British Airways oferece aos seus clientes assíduos o seu jornal e a sua bebida preferidos com base no que eles escolheram em voos anteriores.

➢ Uma florista online possui uma lista dos aniversários e das datas festivas que os seus clientes comemoraram com flores no passado; avisa-os por correio electrónico quando esses dias se aproximam e até lhes recorda o que eles compraram da última vez, além de fazer uma nova entrega num abrir e fechar de olhos.

➢ Uma cadeia de hotéis regista que um hóspede jogou golfe numa das suas unidades e quando este reserva um quarto noutra unidade, pergunta-lhe automaticamente se ele quer reservar uma hora para jogar.

➢ A Amazon.com contempla os seus compradores na web com recomendações de outros livros e música de que eles possam gostar com base na análise de encomendas anteriores.

As grandes marcas estão numa posição ideal para recolher estes dados. As bases de dados de clientes constituem outro dos seus activos preciosos, visto que permitem associar os clientes aos vendedores cuja probabilidade de os satisfazer é maior. Quando o comprador se cansar de ser bajulado e se aperceber do valor comercial dos seus dados pessoais, pode ele próprio armazená-los em base de dados que o próprio constrói – eu.com – e poderá cedê-los a outro vendedor qualquer para conseguir um negócio mais vantajoso.

Mesmo que os vendedores rivais não descolem dos clientes de outros vendedores, os Governos podem fazê-lo. Assim, segundo a legislação em vigor nos Estados Unidos e na maioria dos outros países capitalistas, os proprietários de marcas registadas perdem a sua exclusividade quando a utilização se torna de tal modo ampla que estas marcas passam a fazer parte da linguagem geral, exemplo: aspirina.

A lição a tirar é mais ou menos clara. O que começa por ser um modelo conveniente pode acabar por ser um obstáculo à inovação, pois a propriedade privada continuada impediria que os rivais apresentassem produtos competitivos porque teriam de partir sempre do modelo estandardizado existente pela necessidade de compatibilidade com este.

O primeiro princípio da nova economia é que as opções estão a aumentar e os compradores têm cada vez mais facilidade em mudar e conseguir um negócio melhor. O segundo princípio é que esse leque de opções e essa facilidade de mudança estão a reduzir a segurança dos vendedores e a torná-los mais vulneráveis à concorrência, fomentando assim a inovação.

Estamos a assistir a uma explosão de inovação que conduz a melhores produtos e serviços. A produtividade está a aumentar e a inflação a atingir níveis moderados. Os compradores estão a beneficiar de custos mais baixos e de melhores valores. Este fenómeno passa-se principalmente nos sectores do entretenimento, finança, media, software e comunicações via internet. Também a indústria automóvel, a química e a metalurgia estão a passar da produção em massa para produtos mais ao gosto do cliente e a usar a web para descobrir melhores fornecedores. A tecnologia e o espírito inovador continuarão a estender-se por toda a economia mundial. Contudo, embora seja a tecnologia a ditar o ritmo, podemos controlar o nosso destino.

(pp. 94-103) “Parece provável que uma educação que acentue determinadas competências analíticas capazes de complementar as novas tecnologias seja a melhor preparação para o trabalho do futuro. Muitas das pessoas que mais valorizadas são na nova economia não são particularmente dotadas na utilização de computadores ou de outras tecnologias da informação. O seu valor está tangencialmente ligado aos seus conhecimentos de informática ou à sua capacidade de resolver problemas complexos. O verdadeiro valor que essas pessoas acrescentam à economia advém da sua criatividade – as suas ideias quanto ao que pode ser feito num determinado domínio (software, finança, legislação, entretenimento, música, física, …) e num determinado mercado e quanto à melhor maneira de organizar o trabalho para articular estas duas vertentes. São trabalhadores criativos.

As novas tecnologias de informação são importantes, mas os seus efeitos são indirectos: ampliam as boas ideias. A tecnologia aumenta o valor da criatividade, permitindo que ela alastre rapidamente através de uma rede organizacional e que acabe por chegar aos consumidores.

Umas pessoas podem ser mais criativas do que outras devido aos seus talentos inatos, talvez presentes nos genes que, de certo modo estão associados à criatividade. Contudo uma grande parte da criatividade tem a ver com as famílias e com as circunstâncias em que fomos educados. O papel dos pais é importante e da escola também.

No cerne da inovação estão duas personalidades distintas que representam diferentes inclinações, talentos e maneiras de compreender o mundo. A primeira é a do artista ou inventor, do designer, do engenheiro, do génio financeiro, do visionário, do cientista, do escritor ou do músico, em suma, o indivíduo que é capaz de ver novas possibilidades num determinado ambiente e que se deleita a explorá-las e a desenvolvê-las. Esse indivíduo tem prazer em dilatar o ambiente tanto quanto é possível, em pôr à prova os seus limites, em descobrir e resolver novos problemas existentes no seu seio. O objecto criado reflecte saber e destreza da parte do visionário. O prazer de criá-lo ou possui-lo nada tem a ver com o seu valor de mercado e tem tudo a ver com a sua arte. O prazer de um visionário está associado à novidade e à descoberta, a uma atitude de “atenção”. Quem é apenas analítico e não atento, cria opções vulgares e procura optimizar os resultados. Uma pessoa atenta procura novas possibilidades; não apenas escolher as melhores opções, mas criar novas opções. O inventor não é um ser antissocial nem um misantropo, mas a empatia não é o seu forte. Agrada-lhe mais interagir com os equipamentos em que ocupa o seu tempo. O prazer de interagir com outras pessoas advém do trabalho em equipa, do entusiasmo da descoberta partilhada e das centelhas que se elevam no ar quando as mentes conspiram e colidem no mesmo ambiente. A alegria conjunta advém da colaboração que permitiu alcançar algo ainda mais belo, melhor.

A segunda personalidade é a do vendedor, do representante de talentos, do mago, daquele que identifica tendências, do produtor, do consultor, do lutador; em suma, da pessoa que consegue identificar as hipóteses existentes no mercado e que outras pessoas podem querer ter, ver ou aproveitar e que sabe como concretizá-las. Esta personalidade tem uma criatividade diferente. Não procura a novidade num ambiente específico e de se congratular com o facto de ultrapassar os seus limites. A originalidade desta segunda personalidade consiste em identificar as pretensões possíveis e os desejos latentes das pessoas, desejos esses dos quais as pessoas podem nem sequer ter consciência, desejos de produtos que ainda não existem. A sua competência concentra-se nas outras pessoas: clientes de empresas de uma determinada indústria ou de um sector da economia, um conjunto de clientes, um grupo de jovens utilizadores da internet, eleitores e imagina novas maneiras de satisfazê-las e agradar-lhes. O indivíduo não está menos concentrado no que faz do que o visionário, mas a sua tarefa consiste mais em descobrir o que querem as pessoas e não tanto naquilo que um determinado ambiente pode proporcionar. A sua arte consiste em saber como há-de convencer, como há-de jogar com as necessidades emocionais dos clientes, como há-de transformar um produto tangível em algo mais, acrescentando-lhe características intangíveis como o fulgor, a atractividade sexual, a autoestima, a estima dos outros… o que o cliente deseja para si próprio.

A tarefa deste inovador criativo consiste em imaginar aquilo que eles poderiam querer, se ela existisse e em descobrir como tal coisa pode ser criada. Uma amiga minha que cria grandes jogos na internet, conduz grupos-alvo e entrevista centenas de pessoas de vinte e tal anos. Observa o seu comportamento, enquanto elas participam nos jogos. Agora está a trabalhar com programadores para criar maneiras de os jogadores conseguirem inventar os seus próprios jogos e atraírem outros jogadores em todo o mundo. A sua arte consiste em fazer as perguntas certas, em ouvir atentamente as respostas, em procurar traços comportamentais e, com base nisto, em imaginar aquilo que o cliente considerará mais atraente ou mais útil. Neste sentido, ela trabalha mais para o cliente do que em nome do vendedor de um determinado produto. Ela é a representante, a consultora, a conselheira e a voz do cliente.

O arquitecto Thierry Despont faz projectos de mansões para pessoas muito ricas. O seu talento reside em descobrir a personalidade dos seus clientes e em dar a forma tridimensional aos desejos únicos destes. «Para ter êxito na minha profissão é necessário compreender muito bem não só as necessidades dos clientes como também os seus sonhos e recordações. Temos de saber donde vem o cliente e o que pretende. Uma parte do ofício consiste em aprender a observar as pessoas, a ver as coisas acerca das quais elas têm ou não têm certezas; as coisas que elas não transmitem verbalmente, mas exprimem através do que as rodeia.» - afirma-nos ele. Classifica-se este tipo de pessoas “psicólogos”.

O visionário apoia-se no seu enorme fascínio por um ambiente com a sua lógica interna e as suas regras próprias. Pelo contrário, o psicólogo apoia-se no seu fascínio pelas pessoas – os seus receios e aspirações, os seus anseios e necessidades, os seus pressupostos inexplorados. O psicólogo cria empatia, o visionário analisa. O visionário compreende as hipóteses de inovar num determinado meio; o psicólogo compreende os desejos e as necessidades das pessoas.

Os visionários têm ideias brilhantes e são capazes de fazer análises excelentes, mas nem sempre são dotadas nas relações interpessoais. Os psicólogos sabem ler as deixas interpessoais mais subtis, mas nem sempre são os mais lúcidos quando se trata da substância das coisas. Os grandes gestores apercebem-se intuitivamente da diferença e colocam as pessoas de talento nos lugares em que elas acrescentam o máximo valor.

Todas as pessoas dotadas de um grande espírito empreendedor são simultaneamente visionários e psicólogos. Um indivíduo empreendedor alia as conclusões do visionário acerca do que é possível às intuições do psicólogo acerca do que é desejado. O génio empreendedor possui uma visão quase perfeita nos dois olhos. Visionário e psicólogo – artista e representante, inventor e lutador, engenheiro e comerciante, estilista de moda e negociante, realizador e produtor, fornecedor de conteúdos e de tráfego da internet, político e assessor, talento e “adequação”, … Cada uma destas duplas representa as duas metades do todo empreendedor. Elas existem em cooperação. Têm de aprender uma com a outra para que haja inovação. Sem o contributo de uma e outra, a equipa não possuirá um verdadeiro espírito empreendedor. O visionário só por si pode criar tecnologias muito fantásticas, mas elas não terão valor económico. Não podem ser informadas pelo conhecimento daquilo que as pessoas querem e deste modo arriscam-se a ser irrelevantes em termos comerciais. O psicólogo por si só pode imaginar maneiras de deliciar os clientes ou de corresponder aos seus mais profundos anseios e necessidades, mas as suas reflexões serão irrelevantes em termos psicológicos. Não seriam norteados pelo conhecimento do que era possível e, deste modo, arriscar-se-iam a ser irreflectidamente convencionais ou tremendamente irrazoáveis.

Quando as características da concorrência mudam e o objectivo deixa de ser a produção e a venda de um grande número de artigos idênticos e passa a ser a inovação rápida e a conquista de uma reputação de fiabilidade, os visionários e os psicólogos são indispensáveis. Os lucros dependem do conhecimento de um determinado ambiente (software, música, legislação, finanças, física, cinema, …) associado ao conhecimento de um determinado mercado.

O que os consumidores pagam é sobretudo o custo de investigar, criar um design, comercializar e publicitar um fluxo constante de novos artigos e este é o território dos visionários e dos psicólogos. O custo de produzir um livro corresponde a uma parcela relativamente pequena do preço que paga por ele. A maior parte do seu dinheiro vai para o editor, para o designer da capa, para o distribuidor, para os vendedores e para os publicitários. O seu autor recebe um modesto quinhão. No ciberespaço, é tudo conteúdo e tráfego, isto é, visionários e psicólogos.”

(pp.108-128) ”Quanto mais forem os visionários e os psicólogos que aprenderem uns com os outros, maior será a inovação. A burocracia característica das grandes indústrias isolou os visionários em silos de investigação e desenvolvimento e os psicólogos em departamentos de vendas e de marketing. Daqui resultaram alguns conhecimentos tecnológicos ocasionais e um conjunto de dados sobre as necessidades dos consumidores, mas pouca ou nenhuma conexão entre os dois e muito pouca inovação.

A aprendizagem mútua que conduz à inovação permanente tende a ser informal, isenta de planeamento e acidental. É por isso que a nova economia está a compensar mais os pequenos grupos empresariais constituídos por visionários e psicólogos do que as grandes burocracias hierarquizadas e é por isso que os melhores desses grupos se organizam livremente, muitas vezes em escritórios em open space onde se podem ver uns aos outros e encontrar-se em poucos segundos. O vestuário informal que se vê nessas novas empresas dinâmicas – colarinhos abertos, blue jeans e ténis – não é só fachada. As pessoas tendem a ser mais espontâneas e criativas e mostram-se muito mais dispostas a partilhar pensamentos e ideias ocasionais se se sentem tão confortáveis como quando se encontram na companhia de bons amigos.

As regiões dinâmicas do país, os locais que geram um número desproporcionadamente grande de empresas inovadoras dispõem, em geral, de núcleos de visionários e psicólogos de talento que se misturam permanentemente.

Há dois critérios distintos segundo os quais uma obra pode ser avaliada:

➢ segundo a estética do seu meio;

➢ segundo a popularidade no mercado.

À medida que a economia se torna cada vez mais ferozmente competitiva, maior é a possibilidade de a avaliação comercial silenciar a crítica estética. Os consumidores são confrontados com tantas opções que valorizam cada vez mais os conselhos acerca daquilo de que irão gostar ou considerar satisfatório. Consequentemente, é menor o interesse na avaliação estética, isto é, naquilo de que os consumidores gostariam ou deveriam gostar, se os seus gostos fossem mais apurados.

No entanto, a sociedade necessita de ambos. É certo que os consumidores contam com o apoio de revistas especializadas que os alertam para o software, os filmes e outros inventos susceptíveis de lhes agradar e é perfeitamente razoável que os visionários e outros criadores saibam como hão-de fazer as delícias do público; mas também importa instruir o público quanto aos padrões estéticos inerentes a um determinado meio, independentemente do seu provável agrado. Numa cultura obcecada pelo que vende, os inventores e os artistas podem beneficiar com a crítica estética. Caso contrário, a sociedade arrisca-se a perder aquilo que provoca, enfurece, enobrece, desafia ou obriga as pessoas a encarar realidades que elas prefeririam ignorar.

A competição cada vez mais forte, fomentada pelo novo poder dos compradores, está a obrigar todas as editoras a se preocuparem mais com os custos.

O perigo é grande para os profissionais que antes estavam ao abrigo das exigências do mercado e que têm uma responsabilidade especial ao revelarem realidades que podem ser impopulares ou toscas. O seu sustento depende cada vez mais da sua popularidade. Os jornalistas são cada vez mais pressionados a escrever ou a transmitir aquilo que vende por muito inexacto que seja. As novas tecnologias permitem um feedback quase imediato.

A procura de trabalhadores criativos, de visionários e psicólogos continuará a aumentar porque eles são os mestres da inovação e a inovação está no cerne da nova economia. Estes trabalhadores podem criar rapidamente produtos que sejam melhores ou mais baratos do que os outros. Ao intensificar-se, esta competição estará a alimentar uma procura ainda maior dos serviços desses trabalhadores criativos. Por isso, é provável que estes postos de trabalho sejam cada vez mais bem pagos. Também é provável que eles sejam intelectual ou artisticamente aliciantes, emocionalmente absorventes, pessoalmente gratificantes e por vezes incomensuravelmente frustrantes. É quase certo que eles exigem muito tempo, o qual pode exceder as horas normais de expediente.

Os visionários e os psicólogos imaginativos são cada vez mais procurados, enquanto que, quem é pago para executar tarefas repetitivas ou rotineiras tende a perder terreno económico. Todas as empresas sentem uma pressão crescente para reduzir custos e elas possuem uma capacidade cada vez maior de o fazer através de tecnologias de alcance global.

Até as empresas norte-americanas lucrativas estão a reestruturar-se, a redimensionar-se, a sofrer operações de reengenharia para diminuir os seus postos de trabalho ao mesmo tempo que procuram mais visionários e psicólogos de talento e subcontratam a outras empresas trabalhadores com salários mais baixos e menos regalias. Todas as empresas estão a emagrecer, a subcontratar e a dispersar. As sedes das grandes empresas mundiais estão hoje instaladas em pólos de escritórios bem apresentados e convenientemente situados nos arredores dos aeroportos internacionais; as fábricas e os laboratórios estão espalhados pelo mundo; os fornecedores e os parceiros estão onde calha e mudam constantemente.

(pp.137 - 142) Os consumidores e os investigadores como o leitor e eu tiram proveito das tecnologias – internet, comércio electrónico e do software imaginativo – que permitem uma maior flexibilidade em todos os momentos críticos. Sujeitas a esta pressão combinada, as empresas estão a transformar-se em grupos de pessoas que se unem umas às outras por pouco mais do que uma conveniência temporária.

O resultado é a inovação sem limites e o dinamismo sem precedentes. Mas é também um conjunto de relações económicas tão transitórias que geram ambiguidade quando está em causa o apuramento de responsabilidades tanto no presente como no futuro. Os meus alunos vêem o mundo em que estão a entrar em termos muito mais temporários do que a minha geração via: não tencionam passar mais do que alguns anos no mesmo posto de trabalho; não contam com a lealdade de nenhuma organização ou instituição e quase nunca de outra pessoa … Também não esperam vir a ser leais. Para eles, uma relação comercial é efémera. Eles partem do princípio que terão de assumir a responsabilidade total pela gestão das suas carreiras; não podem confiar essa responsabilidade a mais ninguém.

A tecnologia está a acelerar e a aumentar o acesso a negócios fabulosos. Para sobreviver nesta nova era de competição mais feroz, a melhor maneira de o fazer é através de pequenos grupos dinâmicos associados a marcas fiáveis. No seu cerne estão visionários e psicólogos de talento, cada vez mais procurados. A empresa também é obrigada a reduzir constantemente os custos, alugando quase tudo aquilo de que necessita, descobrindo os fornecedores mais baratos, reduzindo os salários dos trabalhadores de rotina e nivelando todas as hierarquias e reduzindo-as a redes contratuais sempre em mutação. A lógica da nova economia está a alterar as relações laborais.

O que nos reserva o futuro, a nós e aos nossos filhos?

É provável que venhamos a ser membros de um grupo empresarial cujos proveitos variam de ano para ano ou até de mês para mês e o nosso quinhão dependerá do nosso contributo. Ou integraremos uma empresa de serviços especializados para cujos clientes faremos projectos e pelos quais receberemos uma parte dos proveitos totais. Ou trabalharemos para uma agência de talentos ou para uma empresa temporária que nos permitirá trabalhar em projectos específicos durante um período limitado e que em troca, cobrará uma percentagem sobre o que ganharmos. Cada vez somos menos empregados de uma organização e mais vendedores dos nossos serviços a determinados clientes com a marca da organização. Assim o nosso rendimento dependerá do que esses compradores estiverem dispostos a pagar pelos nossos serviços e do prestígio da marca que os atrai para nós. A ideia de emprego estável é bastante recente em termos históricos, durante a era industrial da produção em larga escala. Agora está a chegar ao fim. «O homem que trabalhou para outro no ano passado, trabalha para si este ano e no próximo, contratará outros para trabalharem para ele.» (Abraham Lincoln, Speech at Kalamazoo – Michigan, 27 de Agosto de 1856 in Roy P. Basler, ed., The Collected Works of Abraham Lincoln, vol II, New Brunswick – N. J., Rutgers University Press, 1953, p.364.)❐

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